Enter your search terms:

אנו מאמינים שאם נקפיד על כל הכללים ונעבוד לפי הספר, נזכה להצלחה מסחררת. לפעמים כל מה שצריך בשביל להפוך חווית אירוח רגילה אשר אינה מותירה חותם לחוויית אירוח מיוחדת ומרשימה – זה חיוך

בית המלון "הוטל" (השם האמיתי שמור במערכת) סבל מבעיה נפוצה ומוכרת. הכול בו היה נכון ומדויק: העיצוב משובב נפש, השירות יעיל, האוכל נהדר ואיכותי – אבל למרות כל המאמצים, האורחים הצביעו ברגליים ולא תמיד חזרו לבית המלון לאחר הביקור הראשון.

בעלי בית המלון פנו אלינו לאבחון הבעיה: מדוע הלקוחות לא מפתחים נאמנות לבית המלון, ומדוע אינם יוצאים מבית המלון בתחושת "וואו" כפי שקיוו.

בשלב הראשון אנו נוהגים לשלוח בקרים לעריכת בדיקה ראשונית של בית המלון. שלחנו את הבקרים שלנו כלקוחות סמויים בשעות שונות, ובכל פעם בחנו אספקט אחר במערך השירות. התוצאות היו טובות ברובן: השירות היה אדיב, מדויק ויעיל, ואף התוצאות לגבי יכולות המכירה של הצוות היו סבירות ביותר.

על אף שהביקורות הסמויות שיקפו תמונה אופטימית, הרגשנו שחסר מרכיב קטן אך משמעותי להשלמת תמונת המוצר הכללית. לא ידענו לומר בדיוק מהו אותו מרכיב נעלם. במקרים כגון אלה אנו נעזרים בביקורת מומחה. זוהי ביקורת סמויה של אדם מקצועי בתחום. מיד בסיום קבלת השירות, המומחה מעביר משוב לאנשי צוות הנהלת בית המלון, וכאן בהחלט נתקלנו בתוצאות מפתיעות.

כמו בביקורות הקודמות, גם כאן צפינו בשירות יעיל ואדיב מצדם של כל אנשי מערך השירות בבית המלון, החל בשומר בכניסה, דרך אנשי צוות הקבלה, המלצרים ועוד: כולם היו מאוד נחמדים, אדיבים ומקצועיים. אך דבר אחד היה חסר אצל כולם: חיוך!

אף אחד מאנשי הצוות, לאורך כל תהליך הביקורות, לא חייך אפילו פעם אחת. כולם עשו את המצופה מהם ועל פי הנהלים, אך שום דבר מעבר. לא מצאנו את תחושת החוויה שתשאיר אותנו עם ה"וואו" המצופה.

איפה החיוך?

בשיחות אישיות שערכנו עם אנשי צוות בית המלון, מצאנו אצל רוב העובדים, אפילו בעלי המשכורות הגבוהות, אי נאמנות וחוסר תחושת שייכות לבית המלון. אנשי הצוות הרגישו כי הם באים לבית המלון, נותנים את המשמרת שלהם, מספקים את הנדרש מהם – ואז חוזרים ל"חיים האמיתיים", כהגדרתם. בשיחות עלה כי אף אחד מהם לא רואה את בית המלון כמעין 'בית שני' עבורם.

עובדה נוספת שעלתה בשיחות עם הצוות היא שהתחושה במקום היא צבאית: יש נהלים, פקודות, מפקדים וחיילים. לא מצאנו אצל העובדים תכונות כמו שייכות, "אני כחלק מצוות גדול", שאיפה להגיע לתוצאות טובות יותר או הבנה מהי החשיבות של חלקו של כל אחד ואחד מהם במערך השירות הכולל של בית המלון.

גילינו כי יחסיהם של הנהלת בית המלון עם אנשי הצוות שלהם היו בשיטת "שלט רחוק", ודרך מנהלי המחלקות בלבד. הפעם האחרונה שבה מנהל המלון ישב עם אנשי הצוות שלו לשיחה או ישיבה הייתה זמן רב לפני כן. בנוסף, מצאנו כי אופן העברת הנהלים מההנהלה לצוות העובדים היה באמצעות פקודות, מבלי להסביר לצוות את הסיבה לכל נוהל ולהיגיון העומד מאחוריו.

נקודה נוספת ומשמעותית ביותר היא שהצוות הסתובב בבית המלון בתחושה ש"אין עם מי לדבר", שאין טעם לפנות לאנשי צוות הנהלת בית המלון בשום בקשה, תלונה או אפילו רעיון לשיפור, מאחר שאין להנהלת בית המלון זמן או רצון להקשיב להם.

הנעה לפעולה

כאשר היו בידינו הנתונים החדשים הללו, ישבנו והחלטנו על מספר יעדים להשגה בתהליך:

  • ביטול התחושות השליליות של הצוות לגבי בית המלון.
  • שיפור התקשורת בין הנהלת בית המלון לבין הצוות.
  • אימון וליווי אנשי צוות הנהלת בית המלון כיצד לנהל את הצוות שלהם בצורה מקצועית יותר, בשיטת הניהול המודרני.
  • בניית מערכת ניהול היוצרת תמריצים, יעדים ומוטיבציה אצל העובדים.

לאחר הגדרת היעדים ודרכי הפעולה הרצויים עם ההנהלה, ולאחר שביררנו כי ההנהלה מחויבת ומוכנה באמת לתהליך, החלנו בעבודה. השלב הראשון היה לרתום את הצוות והמנהלים לתהליך. שלב זה היה קשה במיוחד, בגלל משבר האמון שנוצר עם הזמן בין הצוות להנהלה.

בשלב השני, ביצענו הדרכות שונות אשר הותאמו לצרכי בית המלון, בדגש על הנקודות הדרושות שיפור: עבודת צוות, מהו שירות מצוין וכיצד ניתן להעניק אותו ללקוחות בית המלון, התמודדות עם שחיקה, והחשוב מכל: אופן וצורת העבודה מול ההנהלה.

השלב השלישי כלל ליווי ואימון אישי לאנשי צוות הנהלת בית המלון, בדגש על שיפור התקשורת עם הצוות, חשיבותו של שירות הפנים בארגון, אלמנט "הדלת הפתוחה", בניית מערכת תגמולים ותמריצים ועוד.

ביקור חוזר

בסיומו של התהליך חזרנו לבצע ביקורות לקוח סמוי בבית המלון, וניתן היה לראות כיצד השינוי בתפיסה הניהולית ובמערכת הניהול שביצענו בבית המלון התחיל להניב פירות. הבקרים שלנו התחילו לצאת מהביקורות הסמויות בתחושה שעברו חוויה מהנה, עם צוות שהיה חשוב לו שלקוחות בית המלון ייהנו ויעברו את החוויה שבית המלון הגדיר לעצמו מלכתחילה. מעל הכול, השינוי שהכי בלט היה השוני ביחסים בין הצוות להנהלה: ממקום בו הצוות מרגיש שהוא מבצע את תפקידו ותו לא, ללא כל הרגשת שייכות או שאיפות, הגענו למצב בו הצוות מגיע לעבודה בהתלהבות ומעביר את המשמרת שלו בחיוך והנאה. הצוות הרגיש שייכות לקבוצה גדולה, ולא בודד במערכת. משיחות שביצענו עם הצוות בסיום התהליך, שמחנו לגלות כי היחסים בין אנשי צוות הנהלת בית המלון והצוות השתפרו, וכיום כולם יוצאים יחדיו לימי גיבוש, מקיימים תחרויות דוגמת "העובד המצטיין" והחלק החשוב ביותר: חברי הצוות חשים נאמנות לבית המלון, ואף החלו להזמין את חבריהם ומשפחותיהם לבלות בו.

לסיכום

אם צריך לסכם את כל התהליך שעברנו עם בית המלון, הייתי משתמש במונח "שירות פנים". חשוב לזכור כי העובדים גם הם הלקוחות של ההנהלה. את השירות והגישה שאתה דורש שעובדיך יעניקו ללקוחות שלך – תעניק אתה, באותה רמה ואף יותר, לעובדים שלך.

מאת: אסף גור