EN
Enter your search terms:

"Конкурируя за будущее Создание рынков завтрашнего дня" Хамел, Прахалад

Отрасль, заполненная «клонами», дает любой компании, не замыкающейся в господствующих управленческих рамках, большие возможности. Представление о стратегии как о поисках будущей конфигурации зарождающихся отраслей или как о коренном изменении существующих отраслей ради собственной выгоды — это перспектива, которая кардинально отличается от сегодняшней точки зрения. Если нашей целью является конкуренция за будущее, то более необходимо широкое понимание стратегии, чем максимизация прибылей на сегодняшних рынках. В этой книге вы не найдете скучной теории и сухих фактов — только личный опыт автора, его наблюдения и выводы, проверенные, как говорится, на себе. Продажи — процесс самостоятельный и по-настоящему судьбоносный для бизнеса. Помочь предпринимателям понять его, полюбить и научиться им заниматься — в этом и состоит цель этой книги.

конкурируя за будущее

Во-вторых, победа или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал роста и конкурентную особенность компании. В-третьих, инвестиции, риски и временные рамки, необходимые для достижения лидерства в ключевых компетенциях, часто превышают ресурсы и терпение отдельного подразделения. Самое важное, что только путем создания и «пестования» ключевых компетенций высшее руководство может гарантировать продолжение деятельности предприятия.

Коимбатур Кришнарао Прахалад (1941, Коимбатур, Тамилнад, Индия — 16 апреля 2010, Сан-Диего, Калифорния, США) — индийский экономист, независимый консультант, эксперт в области менеджмента, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском университете. В 2009 году журнал Forbes назвал его самым влиятельным человеком в мире бизнеса. Книга, написанная признанным экспертом в области финансовых рынков Джеком Швагером, – наиболее полное исследование в области технического анализа. В книге изложены основные понятия, методы, торговые приемы, индикаторы и системы. Основной акцент сделан на практическом использовании аналитических методов при работе на финансовых рынках. Из этой книги вы узнаете, какие существуют виды руководства и какие из них избирают для себя успешные лидеры и компании.

Такую компетенцию можно расценивать как потенциально ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются возможности для ее развития и основания верить, что клиенты высоко оценят это. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превзойдя его средний уровень в отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией. Самые ценные компетенции — это те, которые обеспечивают переход к широкому разнообразию рынков для будущего продукта. Если брать финансовые аналогии, то инвестиции в лидерство по ключевым компетенциям сродни опционам. У лидера есть право выбора на участие в ряде рынков конечного продукта, которые опираются на данную ключевую компетенцию. Ключевая компетенция представляет собой набор навыков и технологий, позволяющий компании создавать потребительские ценности.

Для того чтобы создать будущее, как смогла это сделать компания EDS, необходимо предвидеть будущее промышленности. Предвидение основано на глубоком понимании технологических, демографических, законодательных тенденций, на понимании стиля жизни, который может быть использован для переписывания правил промышленной жизни и создания нового конкурентного пространства. План создания компетенций определяется стратегической архитектурой компании (см. главу 5), однако часто бывает лучший экономический календарь полезно составить матрицу компетенций в области продукта. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынок-образующими продуктами представлены на рисунке 8. Как правило, высшее руководство больше всего беспокоится о доле товарного знака. Это может быть и беспочвенным беспокойством, особенно если оно приводит к решению приобретать со стороны ключевые продукты, имеющие важное значение для конкурентоспособности конечного продукта.

Фридман Гарри Дж : Нет, спасибо, я просто смотрю: Как посетителя превратить в покупателя

Уменьшалось количество новых потенциальных клиентов среди пользователей новейших информационных технологий в США. Требования к будущему бизнесу были связаны, скорее, с персональными, а не с крупными универсальными компьютерами, на которых специализировалась компания, то есть с домашней, а не с офисной техникой. Это и следует ожидать в мире, где капитал, технологии и управленческие таланты подвижны в международном масштабе. Раскрепощенный капитализм китайской диаспоры на Тайване, в Гонконге и на юге Китая сотворил экономическое чудо, во всем равное японскому. То, в чем политики — сторонники протекционизма и их академические оруженосцы усматривают конкурентную «проблему», остальной мир считает экономическим развитием. Методы, какими многие крупные компании определяют успех и наказывают за неудачу в разработке нового продукта, являются серьезной преградой для экспедиционного маркетинга.

конкурируя за будущее

Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Невозможно защитить ключевые компетенции от разрушения, если высшее руководство не видит, в каком состоянии они находятся. Борьба за обладание компетенциями проходит на четырех уровнях (рис. 7). Во многих компаниях и учебниках по стратегии 99% внимания уделяется конкуренции за долю товарного знака (уровень 4). Мы полагаем, что это не соответствует действительности, потому что большая часть сражения за будущее происходит на уровнях 1–3.

Ключевая компетенция не является «активом» в бухгалтерском смысле этого слова. Завод, канал сбыта, товарный знак или патент не могут быть ключевой компетенцией — это предметы, а не навыки. В отличие от физических активов, компетенции не «изнашиваются», хотя со временем ключевая компетенция может утратить свое значение. «Если бы у нас было больше ресурсов, мы могли бы проводить лучшую стратегию» — такое мнение часто высказывают менеджеры.

Рецензии на книгу «Конкурируя за будущее Создание рынков завтрашнего дня» Хамел, Прахалад

Управление с помощью знаменателя — прямой бухгалтерский путь к повышению производительности активов. Но некоторые руководители, включая председателя совета директоров Лестера Альберталя , предвидели проблемы. Прибыли испытывали интенсивное давление со стороны новых конкурентов, таких как компания Andersen Consulting. Потребители настаивали на больших скидках по долгосрочным контрактам на услуги.

В течение десятилетий шаги, предпринятые в компаниях Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen и других, были более или менее линейной экстраполяцией прошлого. Эти компании возглавлялись управляющими, а не лидерами, инженерами-эксплуатационниками, а не архитекторами. Мы различаем достижения прошлого (товарные знаки, активы, патенты, парк установленного оборудования, инфраструктура сбыта и т.п.) и компетенции, которые потребуются для получения прибыли от будущего.

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек. обзоры торговых систем форекс Экономисты, исследователи стратегии и менеджеры часто исходили из того положения, что конкуренция происходит лишь на рынке товаров и услуг. Но конкуренция за предвидение, создание компетенций и придание новых очертаний отрасли — это примеры экстрарыночной, или внерыночной, конкуренции.

Для создания и поддержания доверия необходимо понимать, на основе чего клиенты, сотрудники и инвесторы решают, можно ли доверять бизнесу. Имеет множество отрицательных и положительных отзывов владельцев. Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. В результате возникла новая компания EDS, имеющая более четкое видение отрасли и своей роли в ней. Это видение поддерживалось не только горсткой менеджеров или корпоративных фантазеров, а каждым руководителем компании и каждым старшим управляющим.

Наем менеджеров со стороны — это корпоративный эквивалент гибридизации в природе. Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности?

Например, в Сингапуре использовались именно такие средства расширения спектра и повышения качества местных компетенций. Лишь немногие компании, вступившие в 1980-е годы в роли отраслевых лидеров, завершили десятилетие в том же качестве. Просто и практично Книга поможет овладеть основными инструментами макетинга, которые повысят эффективность вашего бизнеса. Если вы владелец бизнеса, то ваш успех в значительной степени зависит от маркетинга. Проблема большинства руководителей и владельцев небольших и средних компаний в том, что они страдают от синдрома «Маркетинговая идея недели», хаотично применяя разные идеи, а не используя системный подход. 100 новых главных принципов дизайна Доктор психологических наук Сьюзан Уэйншенк написала продолжение своего легендарного бестселлера «100 главных принципов дизайна», используя последние открытия в области психологии, нейропсихологии, исследований мозга и социальной психологии.

Урезанная картина динамики конкуренции оставляет вне поля зрения важные стратегические проблемы, связанные с последовательностью, непрерывностью, сохранением ресурсов и накоплением компетенций. На практике это означает, что при определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового. Чтобы обладать качествами ключевой компетенции, навыки и умения должны быть уникальными. Некоторые менеджеры полагают, что конкретная компетенция, уже присутствуя во всей отрасли, может быть недостаточно развитой.

Глава 11 Обеспечение будущего

Имея меньший отдел НИОКР, чем ее конкурент, фирма была бы вынуждена кардинально сократить временной цикл разработки продукта и, следовательно, затраты на разработку всей технологической линии. Необходимость ускорения разработок породила бы межфункциональную связь. Поощрялось бы привлечение энергичных и знающих поставщиков, способных взять на себя значительную часть инновационного бремени.

Авторизация

Это требует от высшего руководства выработки представлений о компании как о портфеле ключевых компетенций, а не как о совокупности производственных единиц. Последние обычно связаны со сбытом конкретного продукта, в то время как ключевые компетенции означают широкий набор потребительских ценностей (например, «удобство обращения для пользователя» у Apple, «миниатюрность» волатильность форекс у Sony или «связь без границ» у Motorola). Для расширения отраслевого предвидения и разработки вспомогательной стратегической архитектуры компаниям необходимо новое понимание «стратегичности». Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный. Книга посвящена стратегии компании, формирующей свое будущее.

Глава 9 Создание «трамплина» для прыжка в будущее

Признавая, что реструктуризация – это тупик, лучшие компании начинают заниматься реинжинирингом. Различие между реструктуризацией и реинжинирингом состоит в том, что последний предлагает хотя бы надежду на реальное улучшение повседневной работы наряду с повышением ее экономичности. Тем не менее во многих компаниях реинжиниринг – способ скорее догнать других, чем стать лидером.

Предметом анализа для конкурентной стратегии является главным образом конкретный продукт или услуга. В тоже время, существует несколько причин, позволяющих говорить о конкуренции в сфере компетенций как о конкуренции между компаниями. Во-первых, ключевые компетенции не относятся к определенному продукту.

Взамен они предлагают компаниям стратегию завоевания лидирующих позиций не только на существующих, но и на будущих рынках. Книга "Конкурируя за будущее" знакомит читателей с яркими идеями и новыми подходами Гари Хамела и К.К. Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса. Предлагаемая стратегия заключается в преобразовании отраслей и отходе от тактики сокращения штатов. Авторы указывают способы избавления компаний от рутинной работы по реорганизации и рекомендуют пути корпоративного возрождения.

Вы хотите работать с большей эффективностью, получать больше денег и быстро делать карьеру? Сеть деловых контактов – это то, без чего сегодня карьера просто немыслима. Если вы желаете обеспечить стабильный рост в своей компании или открыть для себя новые профессиональные горизонты, это практическое пособие по нетворкингу поможет вам создать работающую сеть связей. » – отличный повод пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, обсудить интересы, узнать новые возможности и установить полезные контакты. Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль. Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом.

В этой книге экономист из Кембриджа Чанг Ха-Джун в занимательной и доступной форме объясняет, как в реальных условиях работает мировая экономика. Чанг предлагает читателю идеи, которые нельзя найти в учебниках по экономике, и делает это с глубоким знанием истории, остроумием и легким пренебрежением к традиционной экономической теории. Чанг предлагает читателю идеи, которые нельзя найти в учебниках по экономике, и делает это с глубоким знанием… Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между… Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, нужно четко понимать, в чем вы можете быть лучшими в этом мире.

Сохранение генетического разнообразия в компании требует от руководителей большой осторожности при внедрении своих убеждений и идей. В этом смысле проблема бюрократии заключается в том, что она с помощью административных мер навязывает единые, принудительные управленческие рамки. Чем большей властью обладают бюрократы, тем меньше генетическое разнообразие. Хотя менеджеры и консультанты по вопросам бизнеса уделяют много внимания разработке продукта и конкуренции между товарами или услугами, на самом деле это лишь последние 100 метров значительно более продолжительной дистанции. Разработка и преобразование отрасли — это троеборье, участники которого едут 100 миль на велосипеде, плывут одну-две мили, а затем участвуют в марафонском беге.

Они рационализировали сеть поставок, реконструировали разработку продукции, модернизировали производственные процессы. Однако радостные газетные заголовки, восхваляющие решительность детройтских производителей, не отражают сущности перемен. Это прежде всего сокращение сотен тысяч рабочих мест, утрата 20% рыночной доли в США и какой бы то ни было надежды победить японских конкурентов в борьбе за азиатские рынки в обозримом будущем.

דילוג לתוכן